In een tijd van technologische vooruitgang, toenemende concurrentie en veranderende klantbehoeften is de vaardigheid om snel te leren van levensbelang. Hiervoor zijn het opstellen van een visie en het aanbieden en stimuleren van trainingen aan medewerkers niet genoeg. In dit artikel beschrijf ik de belangrijkste bouwblokken voor een lerende organisatie.

Lerende organisaties zijn bekwaam in het creëren, verwerven en overdragen van kennis. Ze hebben een tolerantie cultuur, organiseren en stimuleren open discussies en zien de organisatie als één operationeel geheel. Het gevolg is een organisatie die beter en sneller kan anticiperen op verandering dan de concurrentie. Dus, wil je aan de slag met innovatie, ontwikkel dan je lerende vaardigheden.

De bouwblokken voor een lerende organisatie

Onderzoek heeft uitgewezen dat er drie belangrijke bouwblokken zijn die essentieel zijn voor het adopteren van kennis:

  1. Een ondersteunende leeromgeving
  2. Concrete leerprocessen en technieken
  3. Leiderschap dat leren stimuleert

Een ondersteunende leeromgeving

Een omgeving die leren stimuleert bestaat uit vier onderscheidende karakteristieken.

Psychologische veiligheid

Medewerkers mogen niet bang zijn om te worden gekleineerd of achtergesteld als ze een kritische vraag stellen, het niet eens zijn met gezaghebbenden, fouten maken of een minderheidsstandpunt presenteren. Het is belangrijk dat ze zich op hun gemak voelen bij het uiten van een mening of gedachten met betrekking tot het werk dat ze doen.

Ongelijkheid waarderen

Leren ontstaat wanneer medewerkers zich bewust worden van tegengestelde ideeën. Deze ideeën respecteren, erkennen en waarderen stimuleert de motivatie om nieuwe informatie te verzamelen, op te slaan en binnen de werkprocessen toe te passen.

Open staan voor nieuwe ideeën

Leren gaat niet alleen over het corrigeren van fouten en het oplossen van problemen binnen een bestaande werkwijze. Het gaat ook om het ontdekken van nieuwe werkwijzen. Medewerkers moeten worden aangemoedigd om te experimenteren en het onbekende te verkennen.

De tijd nemen om te reflecteren

Medewerkers worden nog altijd te zwaar beoordeeld op het aantal uren dat ze werken en de taken die ze volbrengen. Bij een te hoge werkdruk wordt het vermogen om analytisch en creatief te denken minder. Hierdoor zijn ze minder goed in staat eigen handelen en dat van collega’s te analyseren en hiervan te leren.

Ondersteunende leeromgevingen bieden ruimte voor pauze en gebruiken deze tijd om processen binnen de organisatie te beoordelen en te verbeteren.

Een goed voorbeeld is de aanpak van de bestuurder van een aantal kinderziekenhuizen, Julie Morath. Ze verving dreigende termen als ‘fouten’ en ‘onderzoeken’ door minder emotioneel beladen termen als ‘ongevallen’ en ‘analyse'. Ze creëerde hierdoor een gevoel van veiligheid waardoor risico's eerder door medewerkers gerapporteerd werden. Medewerkers binnen de gehele organisatie zijn gaan samenwerken om gedrag, beleid en systemen die patiënten in gevaar brengen te veranderen. Dit leverde een aantoonbare vermindering van het aantal sterfgevallen en ziekten binnen de ziekenhuizen op.

Concrete leerprocessen en technieken

Een lerende organisatie wordt je niet vanzelf. Hiervoor zijn concrete stappen en handelingen nodig die bij veel organisaties vaak al wel zijn ingericht om logistiek, facturering of het afhandelen van orders in goede banen te leiden. De processen van een lerende organisatie bestaan uit:

  • Het genereren, verzamelen, interpreteren en verspreiden van inzichten.
  • De analyse en interpretatie om problemen te identificeren.
  • Het genereren van oplossingen voor de geïdentificeerde problemen.
  • Experimenteren om oplossingen te valideren en te verbeteren. 

De onderdelen volgen elkaar op en kunnen zowel op werknemers-, team- en organisatieniveau plaatsvinden en zelfs tussen verschillende organisaties onderling worden ingezet.

Een bekend voorbeeld van deze aanpak is de After Action Review (AAR). De AAR is ontwikkeld door het Amerikaanse leger. Het is een manier om het werk van een groep te evalueren en op die manier krachten, zwaktes en kansen voor verbeteringen te identificeren. De aanpak draait om vier vragen: Welk doel wilde je bereiken?, wat is het resultaat?, waarom is dat het resultaat? en wat doe je de volgende keer? De inzichten worden vervolgens gedeeld met de rest van de organisatie. De AAR kan kan na ieder project of activiteit worden ingezet en vormt daarmee een efficiënt middel voor kennisdeling en het verbeteren van je organisatie.

Leiderschap dat leren stimuleert

De mate waarin organisaties leren wordt voor een groot deel bepaald door het gedrag van haar leiders. Wanneer leiders een dialoog uitlokken door actief vragen te stellen aan en te luisteren naar medewerkers voelen medewerkers zich sneller aangemoedigd om te leren. Wanneer leiders aangeven dat het belangrijk is tijd te besteden aan het identificeren van problemen, kennisoverdracht en reflectie zullen deze activiteiten waarschijnlijk een belangrijk onderdeel van het werkproces worden. Wanneer leiders alternatieve standpunten inbrengen zullen medewerkers sneller geneigd zijn om ook vernieuwende ideeën en mogelijkheden aan te dragen.

Het voorbeeld van topman van American Express, Harvey Golub, sluit hier op aan. Hij stond bekend om het stimuleren van lerende vaardigheden bij zijn medewerkers. Hij spoorde ze aan creatief te denken. Dit deed hij door problemen vanuit verschillende hoeken te beredeneren. Hierdoor werden de meest voor de hand liggende oplossingen niet automatisch gekozen zonder eerst andere wegen te hebben verkend.

De drie bouwblokken voor een lerende organisatie versterken en overlappen elkaar in zekere mate. Net zoals leiderschapsgedrag bijdraagt aan het creëren en ondersteunen van leeromgevingen, maken dergelijke omgevingen het eenvoudiger voor managers en medewerkers om concrete leerprocessen en -praktijken soepel en efficiënt uit te voeren. Daarop volgend stimuleren concrete processen leiders om zich te gedragen op een manier die leren bevorderd en dat gedrag bij anderen te cultiveren.