COVID-19 zorgt voor een situatie die fundamentele organisatieprocessen verstoort en maximale flexibiliteit van de organisatie en haar medewerkers vraagt. Er is veel onduidelijk en medewerkers kunnen hiermee worstelen. Ze voelen de druk om de situatie te begrijpen en met oplossingen te komen. Dit is echter moeilijk omdat de situatie voor hen onbekend is en alle voor de hand liggende oplossingen al zijn uitgevoerd of simpelweg niet volstaan. 

Onze wereld is gericht op efficiëntie, productiviteit en de behoefte om de waarde van dingen vooraf te bepalen. We voeren onze taken uit, hebben veel verantwoordelijkheden en volle agenda’s. Maar in deze modus is er weinig tot geen ruimte om te verkennen, te experimenteren, te ontdekken en te falen. Onderdelen die nodig zijn om complexe vraagstukken op te lossen. 

Dit maakt het een interessante tijd. In veel organisaties ontstaat er ruimte. Ruimte die slim ingezet kan worden. We definiëren ‘werken in de organisatie’ en ‘werken aan de organisatie’. Kerntaken die erop gericht zijn om producten en diensten te verwerken en te distribueren vallen onder ‘werken in de organisatie’. De mechanismen die het leveren van producten en diensten mogelijk maken bestempelen we als ‘werken aan de organisatie’. Denk bijvoorbeeld aan operationele processen, ontwikkeling van medewerkers of een strategische koers. Veranderingen in die laatste onderdelen zijn nodig om de levering van producten en diensten te waarborgen in een veranderende situatie. Verandering dwingt organisaties op een andere manier tegen vraagstukken aan te kijken en de brokjes informatie op een andere manier te rangschikken. Alleen zo zijn ze in staat om tot vernieuwende oplossingen te komen die de organisatie vooruit helpen. Dit vraagt om creativiteit. De creativiteit van jouw medewerkers waar opeens de ruimte en noodzaak voor is.

Maar ik ben niet creatief! 

Iedereen heeft creatief vermogen. We motiveren dit aan de hand van constructivisme. Constructivisme is een stroming waarbij leren wordt gezien als een proces waarbij er continu wordt voortgebouwd op aanwezige kennis. Leren wordt gezien als een sociale activiteit waarin kennis continu ontstaat, wordt gedeeld en evolueert. Daarmee is kennis niet een vast gegeven maar een brokje informatie waarmee steeds nieuwe inzichten worden gecreëerd. 

Een bekend voorbeeld om constructivisme te illustreren is de manier waarop jonge kinderen een taal leren. Situatieschets: je rijdt met je kind langs een weiland, wijst naar een koe en zegt ‘koe’. Het kind vormt in het hoofd een definitie van een koe: Een koe is een groot dier met vier poten en is zwart en wit. Later wijs je naar een andere koe. Deze is bruin en klein. Het kind denkt waarschijnlijk: Dat komt niet overeen met het beeld dat ik heb van een koe. Ik dacht dat een koe groter was. Deze heeft vier poten maar is niet zwart en wit. Op dat moment heeft het kind een keus. Het kan je negeren en blijven bij het initiële beeld van een koe of het begrip van een koe heroverwegen. Misschien zijn koeien ook bruin en kunnen ze zowel groot als klein zijn.

Psycholoog Jean Piaget observeerde in de jaren vijftig diverse groepen kinderen om te onderzoeken hoe mensen leren. Hij introduceerde de term ‘disequilibrium’ (onevenwichtigheid). Een staat waarin mensen verkeren als ze iets tegenkomen dat ze dachten te begrijpen (en voor stabiliteit en zekerheid zorgde) maar ineens ter discussie staat. Voor veel mensen voelt deze staat oncomfortabel omdat we houden van stabiliteit en zekerheid. Toch hebben hebben mensen de aangeboren vaardigheid om de brokjes aanwezige kennis, waarop hun waarheid is gebaseerd, opnieuw te rangschikken en aan te vullen om zo tot nieuwe inzichten te komen. Iets dat ook gebeurt tijdens een creatief proces. Daarmee is leren van nature een creatieve vaardigheid en dus aanwezig bij iedereen. Ook bij de werknemers binnen jouw organisatie.

Leren binnen de organisatie 

We schreven eerder over het belang van het ontwikkelen van lerende vaardigheden. Lerende organisaties zijn bekwaam in het creëren, verwerven en overdragen van kennis. Kennis waarop volgens het constructivisme en middels creatieve processen kan worden voortgebouwd. Daar is echter wel ruimte voor nodig. Organisaties zijn resultaat gericht. Er moet binnen een bepaalde periode een bepaald resultaat zijn behaald. Als medewerkers vast komen te zitten tijdens hun zoektocht naar vernieuwende oplossingen kan dit voelen als stagnatie en komen resultaten in gevaar. 

De Mood Meter van IDEO

Ontwerpbureau IDEO ontwierp de Mood Meter. Dit model toont de mate van plezier en onzekerheid die mensen ervaren tijdens het doorlopen van de verschillende fases binnen een creatief proces. Tijdens de onderzoeksfase (research) en het ontwikkelen van een prototype (prototyping) zijn mensen opgetogen. Maar tijdens de fases die gericht zijn op het vinden van de diepere betekenis zakt de lijn naar het laagste punt. Dit is het punt waar mensen vast komen te zitten en stagnatie ervaren. Overigens laat het model ook zien dat ondanks deze stagnatie het traject positief eindigt.

Het is van belang dat leiders begrijpen en duidelijk maken dat creativiteit hard werken is. Dat medewerkers tijdens het creatieve proces in een staat van disequilibrium raken en deze onevenwichtigheid en de tijd die hiervoor nodig is door hen geaccepteerd wordt. Ze moeten medewerkers ruimte geven om te verkennen, experimenteren, ontdekken en falen want als ze te snel door het creatieve proces gaan en moeilijke fases stoppen door tijdgebrek of een gevoel van tijdsdruk kan dit leiden tot oppervlakkige, minder succesvolle oplossingen. 

Creatieve processen zijn niet gemakkelijk en niet altijd leuk. Echter, de meest waardevolle oplossingen komen voort uit moeilijke tijden. Verwarring, twijfel, de essentie zoeken en je weg uit de staat van disequilibrium vinden zijn essentiële elementen voor het ontstaan van creativiteit en duurzame oplossingen die de organisatie en haar medewerkers verder helpen.