In korte tijd zijn we allemaal anders gaan werken. De organisaties die hier goed mee om kunnen gaan zijn niet de kapitaal sterkste of de slimste, maar de organisaties die zijn ingericht om in te spelen op verandering. Decentrale besluitvorming, snelheid, behendigheid en zelfsturing vormen hiervoor de basis. Organisaties die deze vaardigheden beheersen noemen we lerende organisaties. We wijden eerder een artikel aan de bouwblokken voor een lerende organisatie. 

Leiders worden in deze tijd geconfronteerd met de vraag of het besturingssysteem van hun organisatie veerkrachtig genoeg is om dynamisch te reageren op veranderende situaties. Hoewel het herzien van het gehele besturingssysteem tijdens een crisis ontmoedigend is, zijn er stapsgewijze veranderingen voor leiders en teams. Bijvoorbeeld op het gebied van zelfsturing. Zelfsturing is een belangrijk onderwerp voor organisaties die goed functioneren in, en profiteren van, veranderende situaties. Een besturingssysteem dat niet is ingericht op transparantie, autonomie en positiviteit is geen besturingssysteem dat de veranderingen aankan zoals we die momenteel ervaren. Nu een groot deel van de medewerkers thuiswerkt en zich niet meer in het directe zicht van leiders begeeft is zelfsturing en vertrouwen een onderwerp dat bij veel organisaties bovenaan de agenda staat. 

Maar wat is zelfsturing?

Anders dan wat veel mensen denken is voor effectieve zelfsturing een heldere hiërarchische structuur, waarden en proces nodig. Deze onderdelen vormen noodzakelijke randvoorwaarden om voortgang en innovatie te realiseren. Als gevolg daarvan komen de volgende kenmerken vaak terug:

• Sterk evolutionair doel (continu verbeteren) 
• Transparantie 
• Rollen boven functietitels 
• Ingebouwde feedback mechanismen en adviesprocessen
• Duidelijke kaders voor conflictoplossing en besluitvorming 
• Collectief leiderschap
• Verdeelde bevoegdheden en beslissingsrechten   
• Dynamische hiërarchie 

Het implementeren van deze kenmerken gaat gepaard met procesmatige en culturele veranderingen en vraagt veel tijd en energie. Probeer dan ook niet alle elementen tegelijkertijd te implementeren maar experimenteer met onderdelen waaraan op dat moment behoefte is en onderzoek en ontdek wat werkt. 

Thuiszorgnetwerk Buurtzorg is een voorbeeld van een organisatie die optimaal gebruik weet te maken van de voordelen die zelfsturing biedt. De organisatie, die met 14.000 medewerkers en geen managers actief is in 24 landen, verdubbelt het zelfmanagement in deze tijd. "De corona-crisis vereist lokaal maatwerk, geen commando's", vertelt CEO en oprichter Jos de Blok aan Zorgvisie, een online platform over management en beleid in de zorg. “Het eigenaarschap van de oplossingen moet je leggen bij de verpleegkundigen die lokaal met de problemen kampen. Zij hebben niets aan een bevelstructuur waarbij één iemand die ver van de werkvloer staat commando’s de organisatie in stuurt”. 

Zelfsturing aansturen

Sterk leiderschap is bij zelfsturing misschien nog wel belangrijker dan bij traditioneel ingerichte organisaties. De leiders van zelfsturende organisaties mijden hiërarchische harkjes en voelen zich verantwoordelijk voor het team als geheel. Ze zijn primair visionair, zetten de lijnen uit maar streven vervolgens hun doelen na aan de hand van faciliterend leiderschap. Ze behalen succes door transformatie mogelijk te maken zonder autocratische controle uit te oefenen. Leiders staan hierbij in dienst van het team en hoewel ze niet de formele controle hebben zoals in een traditionele organisatie, hebben leiders van zelfsturende organisaties nog steeds positionele macht. 

Zelfsturing geeft werknemers eigenaarschap en keuzevrijheid wat leidt tot meer afstemming, verantwoordelijkheid en actie. Het gevolg: een organisaties die collectief wordt bestuurd door zelfsturende leiders. 

Het belang van vertrouwen

Naast sterk leiderschap is vertrouwen een belangrijke voorwaarde voor zelfsturing. Werknemers die zich vertrouwd voelen, presteren beter en leveren extra inspanningen, die verder gaan dan de rol die ze op dat moment hebben. 

De structuur, het beleid en de cultuur van traditionele organisaties is er op gericht om risico's te minimaliseren en efficiëntie te optimaliseren. Organisaties geven hiermee weinig vertrouwen aan medewerkers. Centralisatie van autoriteit, beperkte middelen en informatie, en bureaucratische culturen met veel regelgeving beperken het initiatief van werknemers. Wanneer de organisatie in tijden van (noodzakelijke) transitie terecht komt en zich door complexe en onvoorspelbare situaties moet navigeren werken deze systemen contraproductief. 

Door de controle te versoepelen en anders in te richten voelen medewerkers meer verantwoordelijkheid en vertrouwen. Het loslaten van controle vereist ook een zekere tolerantie voor fouten. In plaats van harde corrigerende maatregelen te nemen, worden fouten behandeld als kansen om van te leren. Kortom, de organisatie is eerder bereid risico's te nemen samen met haar medewerkers. 

Organisaties uit de 20e eeuw zijn ontworpen op voorspelbaarheid maar de onzekerheid van een snel veranderende wereld is de realiteit. De vaardigheid om te kunnen anticiperen op die verandering is cruciaal om te overleven.